На первом этапе может быть эффективно решена задача снижения перекрестного субсидирования между сервисами. Это позволит не только более точно перераспределить по предоставляемым сервисам доходы компании, но и выверить натуральную базу распределения — единицы, в которых измеряются результаты сервисов. Кроме того, появится возможность по-новому взглянуть на экономику каждого сервиса и скорректировать маркетинговую политику, а может быть, и расценки на сервисы.
Основная цель снижения объемов перекрестного субсидирования состоит в том, чтобы определить справедливую стоимость каждого сервиса в цепочке. Конечно, окончательное мнение о справедливой цене продукта высказывает клиент, подписывая договор. Поэтому задача — понять, какой вклад вносит каждый сервис в конечный продукт, оплачиваемый клиентом. Подробнее на https://3fk.ru/
Для этого необходима база справедливого распределения, за которую (в рамках компании) можно принять ресурсный вклад каждого сервиса в общий конечный продукт. Если же цепочка включает сервисы, представляемые в режиме аутсорсинга, вклад, по всей видимости, нужно оценивать по фактической стоимости приобретения.
На основе расчетно-технологических карт (РТК) и данных по фактической стоимости ресурсов и сервисов, приобретаемых в режиме аутсорсинга, определяется стоимость каждого сервиса. На втором шаге, на основе данных о стоимости каждого сервиса и данных о доле, потребляемой каждой цепочкой от каждого сервиса, формируется представление о стоимости каждой цепочки.
Обратим внимание на два принципиальных момента.
Во-первых, на этом этапе эталонные объекты, в которых измеряется объем производства каждого сервиса, могут претерпеть кардинальные изменения. Дело в том, что, формируя РТК, ставят себе задачу обеспечить понимание процесса предоставления сервиса. Сейчас фактически формируется натуральная база для распределения поступлений от клиентов на каждый сервис. Менеджеры сервисов на этом этапе (коль скоро речь идет уже о деньгах) проявляют гораздо более активное участие в корректировке РТК.
Во-вторых, практика показывает, что сервисы, предоставляемые клиентам и отраженные в договорах, могут не вполне соответствовать текущему представлению компании о конечных продуктах. Поэтому надо либо цепочки распределения «подгонять» под договоры, либо, сформировав представление о фактической стоимости каждого продукта, провести распределение средств, поступающих по договорам, на эти продукты. В зависимости от того, что проще сделать в текущей ситуации, и надо выбрать способ формирования цепочек в целях снижения перекрестного субсидирования.
На третьем шаге определяется вклад каждого сервиса в стоимость каждой цепочки.
Таким образом, мы получили распределение всех ресурсов (труда персонала, стоимости оборудования и материалов) на цепочки производимой продукции. При этом стоимость всей цепочки будет равна сумме относимых на нее долей всех входящих в производственный цикл сервисов.
На четвертом шаге формируется картина потребления продуктов, являющихся результатом каждой цепочки. В самом начале запуска расчета потребления по цепочкам, когда перечень продуктов компании еще в значительной степени зависит от того, что заказывает каждый клиент (такое часто случается), в конце каждой цепочки может стоять договор.
По мере того как компания будет формировать каталог продукции, в котором стираются различия в уровне и составе услуг, предоставляемых клиентам, договоры постепенно будут уступать место в таблице типовым продуктам. Это, кстати, может быть количественной и стоимостной метрикой процесса типизации продуктовой линейки компании.
На пятом шаге мы распределяем выручку по каждой цепочке на те сервисы, которые в нее входят, т. е. получаем ту часть вырученных средств, которые относим к каждому элементу в колонках таблицы.
На шестом шаге определяется суммарная выручка по каждому сервису. Это позволяет рассчитать отклонения в оценке участия каждого сервиса с учетом представлений о нормальной рентабельности для цепочек и сервисов (седьмой шаг).
Наконец, на восьмом шаге вырабатываются корректирующие воздействия. Мы можем уточнять способы определения вклада сервисов в ту или иную цепочку, пересматривать суммарную стоимость цепочки и справедливые тарифы и т. п.
Заключительный девятый шаг — это реализация корректирующих мероприятий, призванных нормализовать картину использования каждого сервиса в каждой цепочке.
Подобная процедура не гарантирует нам красивую картину, в которой каждый сервис окажется рентабельным. Однако очевидна ценность полученного результата: менеджмент сможет установить, каким образом происходит реальное финансирование сервисов и где в этой картине существуют перекосы, которые необходимо исправлять.